Общество

Нужны ли миру боссы?

admin
Всего просмотров: 77

Среднее время на прочтение: 8 минут, 54 секунды

Весьма странные вести поступают из расположенного в Лас-Вегасе центрального офиса Zappos, до недавнего времени самого благополучного обувного магазина в мире. Этой весной, по указу исполнительного директора Тони Шей, фирма упразднила менеджеров и вообще все должности, отказалась от собственной организационной иерархии и передала всю власть конституции из 10 тысяч слов, в которой описана новая радикальная система самоуправления. Она называется «холакратия», и на ее фоне все прошлые шаги по «раскрепощению сотрудников» смотрятся будто мягкие уступки монарха XVIII века. Ожидается, что работники, освободившись от прямого надзора, вступят в различные непостоянные демократические образования, называемые «кругами» и возглавляемые, но не управляемые, «главным звеном», в которых они, по сути, предложат собственные описания своих должностей, ратифицируют роли остальных и решат, над какими проектами группе стоит работать.

Конституция была написана Брайаном Робертсоном, предпринимателем из Филадельфии, не связанным с Zappos, который разочаровался в стандартных методах управления. Шей услышал, как он говорит о холакратии на конференции в 2012 году, и был очарован. «Мы переняли эту модель целиком, без изменений», — говорит Джон Банч, бывший технический консультант Zappos, ныне без должности (тем не менее, он руководит работой по внедрению холакратии).

Реакция СМИ пока что ожидаемо исчерпывается скептицизмом вперемешку с открытой критикой. «Череда успехов господина Шея рискует оборваться», — сообщалось в июльских выпусках New York Times. В газете говорилось, что работники Zappos встретили нововведение «с противоречивыми чувствами: от осторожного согласия до нескрываемого отвращения». Сайт о технологиях Pando был не столь умеренным. «Холакратия тупиц», — фыркнул автор в заголовке статьи того же месяца.

Еще не завершенное внедрение холакратии в Zappos, несомненно, стало источником некоторых проблем (о них позже). Но с такими отзывами всегда есть риск упустить из виду более масштабную картину. Как бы тяжело это ни было, эксперимент Zappos с холакратией — явный признак того, что информационные технологии допускают возникновение новой формы организации.

На протяжении многих лет отдельные части армии США постепенно доверяли принятие решений взводам солдат, руководствовавшимся концепцией «намерений командующего», причем в обход высокопоставленных командиров. Бойцам говорили, какие задачи надо решить, но не указывали, как именно. «Организация в форме жесткого механизма, где все сводится к единственному верному пути — вымирающий вид», — пишет генерал Стэнли МакКристал в своей новой книге «Команда команд». «Традиционный героический лидер, вероятно, последует за ней». В компании по разработке видеоигр Valve новым сотрудникам говорят, чтобы они не ожидали указаний, потому что даже исполнительный директор «вами не руководит», как сказано в руководстве работника. «Вы можете одобрять проекты. Вы можете выпускать продукты». Так они и поступают.

По словам профессора школы менеджмента MIT Sloan Томаса Мэлоуна, причина этих перемен проста: стоимость информации постоянно снижается. В своей книге «Будущее труда», написанной в 2004 году, Мэлоун разбил историю организаций на три стадии. На первой стадии передача информации обходится дорого, так что большая часть решений в вынужденно маленьких фирмах принимается в личных беседах. Когда стоимость коммуникации падает, объясняет Мэлоун, мы достигаем второй стадии, на которой «становится экономически выгодно направлять информацию в один центр принятия решений». То есть становится возможной большая централизованная иерархия. Следом идет третья стадия: «С дальнейшим падением коммуникативных издержек наступает время, когда становится экономически выгодно направлять информацию во все точки сразу, то есть в каком-то смысле все могут знать обо всём». На этой стадии большой размер организации может остаться полезным, а вот его традиционная спутница — иерархия — уже необязательна. (В самом деле, когда объем информации достигает крупных размеров, попытки направить ее поток наверх для оценки и принятия решений могут все замедлить).

Мэлоун указывает на историю государства. Большую часть своего существования мы жили в маленьких, довольно равноправных стадах охотников-собирателей, пока не возникла письменность, развивавшаяся в тандеме с ведением учета, налогообложением и основанием первых феодальных государств примерно 5 тысяч лет назад. Масштабная демократия не появлялась до того, как равная по своей мощи информационная технология — печатный пресс — не запустила «революцию чтения» XVIII века.

В бизнесе переход от стад к феодальным королевствам случился благодаря телеграфу в середине XIX века. И то, чему он положил начало — крупная управленческая иерархия, оплачиваемый менеджер, современное определение рабочей должности — дожило, невзирая на периодические шаги по сокращению и упрощению менеджмента, до нынешних времен, когда Интернет уже двадцать лет как радикально изменил объем, скорость и направление потоков информации. (Скептикам — проверьте почту).

Откуда такая задержка? Вспомните середину XIX века, чтобы понять ответ. Когда возникает новая информационная технология, организационная инновация, которую она теперь допускает, не стучится в дверь и не представляется сама. Люди должны ее открыть. Те, кто это делал раньше, не так известны, как Морзе или, еще раньше него, Гутенберг. Но то, к чему они пришли, выглядит очевидным только в ретроспективе.

В 1854 году совет директоров The New York and Erie Railroad назначил Дэниэла МакКэллума, шотландского мостостроителя, начальником движения, надеясь, что он сможет разобраться с загадочными проблемами дороги. По мере того как железная дорога развивалась, ее эффективность в пересчете на милю не росла вместе с ней, как предсказал бы Адам Смит, а уменьшалась. Может, компания достигла какого-то естественного предела размера? Нет, заключил МакКэллум. Проблема была в системе организации, застрявшей на первой стадии.

На небольшой железнодорожной линии — а они все до того момента были небольшими — начальник движения мог за каждым аспектом дела наблюдать лично, писал МакКэллум. «Каждый работник ему знаком, и все вопросы, касающиеся дела, сразу же доходят до него и решаются». Но как с удивлением отметила The Atlantic в статье 1858 года с идеями МакКэллума, компании Нью-Йорк-Эри приходилось координировать примерно двести локомотивов, 3000 вагонов и 4700 работников, рассеянных на расстоянии в сотни миль. Как писал МакКэллум, требовалась «совершенная в деталях система, должным образом внедренная и осуществляемая под пристальным надзором».

Система, детально им описанная, определяла, кто какими полномочиями обладает и даже какими словами пользоваться, рапортуя о решениях начальству по телеграфу. («Все подчиненные должны быть ответственны лишь перед своим непосредственным начальством и подчиняться только ему»). В сложной диаграмме, созданной МакКэллумом — многие называют её первой современной организационной схемой — 17 секторов, каждый из которых обозначает отдельный департамент, расходятся из центрального сектора — офиса самого МакКэллума. Благодаря системе ежечасных отчетов, писал The Atlantic,

…начальник движения, находясь в своем кабинете, может в любой момент с точностью до мили определить, где находится каждый вагон и локомотив, что он делает, что находится в вагоне, кто является грузоотправителем и грузополучателем, время, в которое поезд прибывает на каждую станцию и отбывает с нее (реальное время, а не то, когда он должен прибывать), и, как следствие, может исправлять все ошибки почти в момент их совершения… Великим регулировщиком… является электрический телеграф, соединяющий все части дороги и позволяющий одному человеку как бы наблюдать за всей дорогой сразу

Самый поразительный аспект системы МакКэллума описан в начале его доклада. При всех своих строгостях, признавал он, эта система была импровизацией — попыткой одного человека привести свою организацию в соответствие с быстро меняющейся обстановкой. Он писал, что она «потребует исправлений и времени, чтобы доказать свою ценность».

Звучит совсем как комментарий Брайана Робертсона, предпринимателя, придумавшего холакратию. Подобно МакКэллуму, в своем решении он исходил не из утопических, а из прагматических соображений. Идея родилась из его собственного негативного опыта в качестве исполнительного директора Ternary Software, компании, которую он основал в 2001 году. «Когда я пытался придумать систему организации собственным умом, я всегда ошибался. Я придумывал решения несуществующих проблем. Другие части были слишком детально проработаны. В итоге мы решали проблемы, которые на практике так и не возникали, а потом оставляли без внимания те, которые реально надо было решать. Столько всего знать невозможно», — отмечает Робертсон.

Он исходил не из радикальных желаний свергнуть иерархию, а просто хотел, чтобы его компания лучше работала. После того, как все самые очевидные решения, вроде найма лучших менеджеров и попыток создать идеальную организационную схему, были исчерпаны, он наконец заключил, что проблема была в самой концепции строгой организационной схемы. И потому, как и МакКэллум полтора века назад, он написал свод правил, очерчивающий новую систему.

Как и система МакКэллума, она очень, очень сложная — слишком сложная, чтобы ее можно было полностью описать здесь, и слишком сложная для некоторых работников Zappos. Конституция, написанная Робертсоном, более чем вдвое длиннее той, что написали отцы-основатели США. Но ее базовые принципы примерно таковы: вместо должностей, назначаемых сверху, работники выбирают себе гибкие роли в тех областях, где они могут пригодиться. Иерархическая организационная система отбрасывается в пользу постоянно меняющегося набора кругов, которые могут образовываться, объединяться или распадаться в ответ на возможности или угрозы на рынке. Реорганизация, по сути, становится постоянным образом жизни. Жесткие формы, изобретенные в паровой век, уступают чему-то более органичному — вроде медузы.

На бумаге выглядит разумно. А на практике? Первая опытная лаборатория холакратии — Ternary — была крошечной фирмой, не пережившей рецессию 2008 года. А в Zappos, выбирая между работой при холакратии или увольнением, прошедшей весной 210 работников, то есть 14% всей рабочей силы компании, выбрали последнее. Джон Банч отмечает, что холакратия создала множество новых проблем, которые предстоит решить. Одна из них — как оценивать работу сотрудников. (Zappos работает над системой под названием «бэджинг», при которой сотрудники зарабатывают значки-бэджи за приобретение новых навыков). Как компенсировать труд того, кто тратит свое рабочее время на три вида деятельности (например, на работу с клиентами, планирование мероприятий и разработку новой линии продукции Zappos) — тоже одна из проблем. Список можно продолжать. Как помешать людям пытаться проявлять власть, которой у них больше нет? И как сделать так, чтобы система, созданная для снижения перегрузки информацией (по словам Банча, «цель — это нахождение оптимальной структуры кругов, при которой потребность в коммуникации наименьшая»), не увеличивала ее за счет бесконечных собраний?

Но то, что решений нет сейчас, не значит, что их не найдут в будущем, говорит Робертсон, сравнивающий холакратию с операционной системой компьютера и приложениями. Помните, как открывался App Store? Ему и предложить было толком нечего. Банч сказал мне, что пока Zappos слишком рано вносить поправки в холакратию; фирме стоит сначала завершить сложный процесс понимания этой системы. «Если кто-то ко мне приходит в крайнем раздражении, почти в гневе, это на самом деле для меня хороший знак, потому что это значит, что они хотя бы пытаются понять холакратию».

Важно вот что: объявить холакратию неэффективной сейчас было бы равносильно тому, чтобы объявить неэффективной демократию в разгар Французской революции. И если холакратия в Zappos провалится, что вполне возможно, нельзя хоронить ее принципы. The New York and Erie Railroad после отчета МакКэллума была убыточной несколько лет, но система, которую он придумал, к концу века стала повсеместной.
Помня об этом, нетрудно представить себе будущее, в котором единственное, что будет казаться странным в происходящем с Zappos — это то, что оно вообще казалось странным.

Автор: Джерри Усим.
Оригинал: The Atlantic.

Перевел: Кирилл Козловский.
Редактировали: Князь Мышкин, Поликарп Никифоров и Артём Слободчиков.